Le thème de l’orientation client a fait son chemin dans les stratégies et les processus opérationnels de nombreuses entreprises. Dans la vente et le marketing, tout tourne finalement autour du client. Les offres leur sont destinées, les besoins des clients sont anticipés, des solutions individuelles sont proposées et des expériences réelles sont rendues possibles. Des paramètres tels que le Net Promoter Score (NPS) permettent de vérifier s’ils y parviennent.

Étant donné que les expériences des clients deviennent de plus en plus le levier central de différenciation et que leur qualité et leur pertinence sont des facteurs importants de réussite, les clients devraient être au centre de toute action entrepreneuriale. La condition préalable est que les employés de l’ensemble de l’entreprise pensent et agissent d’une manière cohérente et holistique centrée sur le client.

Cependant, le degré de centricité client de l’ensemble des employés, qu’il s’agisse des cadres ou des opérationnels en contact direct avec la clientèle, voire de ceux qui n’ont pas de contact direct avec la clientèle, est rarement étudié jusqu’à présent. Ainsi, très peu d’entreprises savent dans quelle mesure l’orientation client est pratiquée dans leur entreprise. Il est désormais possible de vérifier cette centricité client d’une entreprise :

Le Customer Centricity Score est un indicateur approprié, un instrument de mesure simple qui cartographie le degré de centricité client de l’organisation et permet aux entreprises d’identifier les leviers pour une plus grande orientation client.

Ce Customer Centricity Score développé par la Haute école spécialisée de Lucerne (HSLU) révèle les points forts ainsi que le potentiel d’amélioration en matière d’orientation client. Le CCScore est basé sur 15 éléments différents qui sont répartis en trois groupes principaux : Leadership, collaboration et mise en œuvre. En outre, le score peut être combiné avec diverses autres variables, telles que l’affiliation à des unités organisationnelles, la fonction et la position dans l’entreprise, l’ancienneté, le sexe, l’âge, etc.

Dans l’étude 2016 sur l’industrie suisse, intervista, en collaboration avec la Haute école spécialisée de Lucerne, a examiné le Customer Centricity Score et donc la centricité client pour 22 industries. Elle montre que l’orientation client est très différente selon les entreprises et les secteurs d’activité en Suisse : les dimensions du CCScore “Leadership”, “Collaboration” et “Mise en œuvre” présentent de grandes différences.

Les valeurs industrielles CCScore résultent de l’application de la formule CCScore :
Conformément à la logique NPS, le pourcentage de personnes ayant obtenu un score élevé est soustrait du pourcentage de personnes ayant obtenu un score faible, ce qui donne des valeurs comprises entre -100 et +100.

Outre l’état général de développement en matière de centricité du client, les secteurs se distinguent également par les dimensions dans lesquelles ils ont beaucoup de retard à rattraper. Une différenciation significative réside dans le degré de prononciation de la force de leadership, de l’orientation vers la coopération et de l’orientation vers la mise en œuvre dans chaque cas. Quatre types de secteurs ont été identifiés à partir de la combinaison de ces dimensions :

• Les Leaders ont des scores relativement élevés dans les trois dimensions. L’ancrage de la centricité client dans le leadership se traduit systématiquement par des processus centrés sur le client, qui favorisent à leur tour un comportement de mise en œuvre centré sur le client. Exemples : Informatique, conseil, publicité.
• Les Administrators sont forts pour planifier et coordonner des activités centrées sur le client. Le leadership centré sur le client est à un niveau moyen. Ces industries et ces entreprises ne mettent pas en œuvre une approche centrée sur le client. Exemples : Télécommunications, produits pharmaceutiques.
• Les Pragmatics sont les secteurs et les entreprises qui sont centrés sur le client “par nature”. Les employés opérationnels sont proches des clients et connaissent parfaitement leurs exigences Un certain degré de centrage sur le client est ancré dans la direction, tandis que la coopération au sein de l’entreprise est moins centrée sur le client. Exemples : Gastronomie, logistique.
• Les Laggers ont beaucoup de retard à rattraper dans les trois dimensions. Le centrage sur le client n’est pas un thème déterminant pour la direction, l’organisation au sens large ou la mise en œuvre. Exemples : Industrie de l’énergie, administration publique.

L’orientation du leadership se comporte de manière “linéaire” dans cette grille : dans les secteurs où la collaboration et la mise en œuvre sont fortes, le leadership est également bien noté, et vice versa. Dans les secteurs où seule la mise en œuvre ou seule la collaboration sont fortes, l’orientation client des dirigeants se situe à un niveau moyen.

Après avoir recueilli les données nécessaires sur le CCScore dans le cadre d’une enquête auprès des employés, les entreprises peuvent maintenant se placer dans la grille et s’orienter, et s’en servir comme base pour identifier les opportunités et les besoins d’action nécessaires.

Le Customer Centricity Score peut également être utilisé pour évaluer l’orientation client de votre entreprise. Dans le cadre d’une étude CCScore, nous réalisons une enquête dans laquelle vos employés évaluent le caractère centré sur le client de la direction, de la coopération et de la mise en œuvre dans l’entreprise sur la base de 15 éléments. Cette enquête CCScore est facile à mettre en place en tant qu’enquête auprès des employés, une fois que votre entreprise a décidé d’utiliser cet instrument et qu’elle est accompagnée par une équipe expérimentée.

Les scores ainsi collectés sont évalués et génèrent une vue d’ensemble du développement de l’orientation client dans votre entreprise. Les domaines nécessitant une action importante sont ainsi identifiés. Sur la base de cette enquête exhaustive auprès des employés et du score de centricité client, des mesures concrètes peuvent être élaborées pour améliorer la centricité client et créer des expériences client différenciantes. À cette fin, les modèles commerciaux peuvent être alignés de manière optimale sur les besoins de vos clients.